Część I. Jak powstaje strategia szkoleniowa pracowników: Zaczerpnij inspiracji od firm Nestlé i Slevomat

Jak wyznaczać cele i kogo szkolić

Cele strategii szkoleniowej powinny zawsze iść w parze z wartościami i priorytetami firmy. Inną strategię szkoleniową wybierze mały start-up, który bazuje na innowacjach, drapieżnym i nowoczesnym podejściu, inną strategię zaś wybierze wielka korporacja, która stawia na sprawdzone procedury i która skrupulatnie analizuje wszelkie ryzyka. Na przykład międzynarodowa firma z oddziałami na całym świecie będzie się bardziej koncentrować na efektywności procesów wewnętrznych oraz jakości współpracy zespołów z różnych kręgów kulturowych. Zrozumienie różnic kulturowych nie będzie zaś priorytetem dla małego rodzinnego biznesu o lokalnym zasięgu.

Jak to wygląda w praktyce? Tereza Tkáčová, specjalista ds. HR w firmie Slevomat podaje, że cele edukacyjne w ich firmie nie ograniczają się wyłącznie do wydajności pracowników: „W naszej ofercie szkoleniowej, oprócz rozwoju zawodowego, znajdują się również kursy poświęcone rozwojowi osobistemu” – informuje Tkáčová dodając, że główną ideą jest myśl, że zadowolenie pracownika w życiu prywatnym prowadzi do jego większej efektywności w pracy.

Barbora Soukupová, Senior Learning and Development Specialist w Nestlé Česko, podkreśla m.in. związek między priorytetami strategii edukacyjnej a priorytetami firmy: „Dla Nestlé ważne jest, aby rozwój osobisty pracowników korelował z potrzebami firmy” – mówi Soukupová. „Skupiamy się i rozwijamy mocne strony pracowników tak, aby każdy z nich był wyjątkowy i mógł inspirować swoich współpracowników. Jeśli zespół jest zróżnicowany a każdy z jego członków jest w czymś najlepszy, daje to dużą przewagę konkurencyjną.”

Kto powinien uczestniczyć w szkoleniach?

Kiedy masz już ustalone priorytety oraz cele, należy określić kto (i w jakiej formie) będzie uczestniczył w działaniach edukacyjno-rozwojowych. Możliwości jest wiele. W praktyce często realizowany jest model, w którym wszyscy pracownicy (bez wyjątku) uczestniczą w podstawowej części szkoleń (tj. wspólnej podstawie). Później kolej na konkretne stanowiska, dla których przygotowywane są szkolenia specjalistyczne. Oczywiście można przygotować program na miarę, tak aby wszyscy pracownicy (nie tylko wybrane jednostki) posiadali swój własny indywidualny plan rozwoju.

Aby efektywnie „budować” edukację pracowników, warto podczas planowania strategii L&D skupić się na poszczególnych grupach:

1. Wszyscy pracownicy bez wyjątków

Jeśli dla Twojej strategii jest to istotne możesz wdrożyć do niej wspólną podstawę edukacyjną, w której wszyscy będą uczestniczyć. Mowa tutaj o szkoleniach ponad ustawowe minimum (np. BHP czy szkolenie kierowców). To idealny sposób, aby zaznajomić wszystkich pracowników, bez wyjątków, z priorytetami i wartościami firmy oraz z podstawowymi procesami wewnętrznymi.

„W Nestlé mamy pakiet szkoleń obligatoryjnych, przygotowanych przez centralę” – mówi Barbora Soukupová. „Zwykle dotyczą one aktualnych tematów związanych z bezpieczeństwem informacyjnym, prawami człowieka, zrównoważonym rozwojem itp. Dla kierowców, oprócz szkoleń wymaganych przepisami prawa, organizujemy również regularne kursy jazdy defensywnej. Taki kurs składa się z części teoretycznej i praktycznej (bezpośrednio w ruchu drogowym).“

2. Nowicjusze

Osobny rozdział stanowią szkolenia dla nowych pracowników.  Proces onboardingu jest doskonałą okazją, aby zapoznać nowych pracowników z funkcjonowaniem firmy i jej zasadami. Szkolenie nowicjuszy może, ale nie musi, pokrywać się ze wspólną podstawą edukacyjną.

„Nowicjusze mogą zatem brać udział w onboardingu poszczególnych zespołów w firmie Slevomat – uczestniczą w prezentacji zespołu a następnie mogą zadawać pytania. W ten sposób mogą przyjrzeć się wartościom firmy, zapoznać z managementem i historią firmy, poznać jej kulturę, aby na koniec poznać drogę ewakuacyjną budynku oraz utrwalić sobie wszystko z „Kahootem” (przyp. red. bezpłatna platforma do tworzenia i przeprowadzania interaktywnych quizów, dzięki czemu można sprawdzić co zapamiętali nowicjusze).”

Podobnie jak w firmie Slevomat również w firmie Nestlé onboarding przebiega zarówno na płaszczyźnie całej firmy, jak i na poziomie poszczególnych zespołów: „Mniejsza część onboardingu, ta bardziej ogólna, jest identyczna dla wszystkich i organizuje ją dział HR. Za część specjalistyczną odpowiada zaś menedżer, który wykorzystuje zalecaną strukturę.”

3. Specjaliści / eksperci

Warto dla poszczególnych pracowników lub stanowisk przygotować branżowe szkolenia, które pogłębią ich specjalistyczne know-how. Chodzi o kursy specalistyczne, czy projekty szkoleniowe o dużej wartości dla konkretnych ekspertów , a które dla pozostałych pracowników mogą być zbędne (a nawet niezrozumiałe).

„Dla przykładu w tej chwili odbywają się u nas warsztaty fotografii dla handlowców. Dla wybranych pracowników (tam gdzie ma to sens) oferujemy akademię SQL” – opisuje panujące w firmie Slevomat praktyki Tkáčová. „Dla tzw. kluczowych talentów w firmie, np. zdolnych specjalistów, indywidualne plany rozwojowe przygotowują ich bezpośredni przełożeni. W obszarze rozwoju i edukacji poświęca się im dodatkową atencję. Mają więcej przestrzeni na to, aby wybrać co jest dla nich przydatne i interesujące. Ci ludzie są bowiem filarami Slevomatu.”

Również Nestlé dba o swoich specjalistów. Firma zapewnia im szkolenia, niezbędne na ich stanowiskach, a zdaniem Barbory ​​Soukupovej – w uzasadnionych przypadkach – nie jest istotne, czy dane szkolenie jest w ofercie Nestlé czy nie. „Jeśli czegoś nie posiadamy w ofercie, ale pracownik tego potrzebuje, znajdujemy rozwiązanie” – mówi Soukupová.

4. Menedżerowie

W swojej strategii szkoleniowej pochyl się głębiej nad menedżerami. Poświęć szczególną uwagę tym ludziom, którzy nie tylko zarządzają pozostałymi pracownikami, ale którzy mogą Ci pomóc w realizacji Twojej strategii szkoleniowej w firmie oraz w indywidualnym rozwoju swoich podległych pracowników. Warto szkolić umiejętności w zarządzaniu nie tylko wśród nowych czy młodych menedżerów, również „starzy wyjadacze” powinni w nich regularnie uczestniczyć. W firmie Slevomat rozwój menedżerów to zupełnie oddzielny projekt „Leaders’ Gym” zaś uczestnictwo w nim jest dobrowolne.  „Przed rozpoczęciem szkoleń przeprowadzamy indywidualne rozmowy z menedżerami. Poznajemy ich motywację i wzajemne oczekiwania oraz pozwalamy im samodzielnie określić, na czym chcą się skupić w ramach rozwoju swojego leadershipu” – mówi Tkáčová.

5. Pracownicy, którzy chcą się przekwalifikować

Nie mniej ważni w strategii są pracownicy, którzy chcą się przekwalifikować na nowe stanowisko w firmie, czyli tzw. „re-skilling”. Tego typu rozwiązanie jest korzystne również dla pracodawcy, który nie tylko szybko obsadzi wolny wakat w firmie, ale też zaoszczędzi czas na długie wdrożenie i przeszkolenie ew. pracownika spoza firmy.

Nestlé umożliwia swoim pracownikom re-skiling w ramach indywidualnego kształcenia pracowników oraz zgodnie z wybraną przez nich ścieżką kariery w firmie. „W uzgodnieniu z menedżerem dany pracownik może przygotowywać się do swojego wymarzonego stanowiska z odpowiednim wyprzedzeniem. To nasz sposób na rozwój pracowników ” – mówi Barbora Soukupová. Dodaje też, że jeśli firma widzi potencjał w re-skilingu pracownika, wszelkie koszty z tym związane opłaca Nestlé.

Lessons Learned

Kamil Czop i LEANSPIN

Dobrze jest uczyć się na różnych doświadczeniach organizacyjnych i wyciągać z nich wnioski. Proces Lessons Learned opowiedziany w tym kursie krok po kroku pokaże Ci, jak można efektywnie wprowadzać go do organizacji – niezaleznie od jej wielkości.

Pokaż kurs

W przygotowaniu kolejne dwie części, które nawiązują do niniejszego artykułu:

• Część II. Jak rozpoznać potrzeby pracowników oraz jakie formy szkoleń wybrać
• Część III. Cykle szkoleniowe a przygotowanie budżetu