Część II. Jak powstaje strategia szkoleniowa pracowników: Zaczerpnij inspiracji od firm Nestlé i Slevomat

Tym razem dowiesz się: Jak rozpoznać potrzeby pracowników

W trakcie przygotowywania strategii szkoleniowej (która jest również ściśle związana z pierwszym etapem) należy sobie odpowiedzieć na pytanie: Jakie umiejętności będą szkolone?

Określenie, które umiejętności są ważne zarówno dla firmy jak i dla poszczególnych kluczowych pracowników do najłatwiejszych zadań nie należy. Ponadto wyobrażenia firmy (lub działu HR) nie zawsze idą w parze z wyobrażeniami samych pracowników. Warto to wypośrodkować. Plan rozwoju powinien dawać korzyści nie tylko firmie, ale profity z niego powinni czerpać również pracownicy. Dzięki temu pracownicy będą bardziej zmotywowani do uczestnictwa w szkoleniach, co przełoży się również na ich aktywność w trakcie szkoleń.

Aby zidentyfikować potrzeby szkoleniowe swoich pracowników, możesz wykorzystać następujące narzędzia:

• Dowiedz się, jakie są oczekiwania pracowników. Rozmawiaj z pracownikami, pytaj w jakich obszarach potrzebują wsparcia i które szkolenia były by dla nich przydatne.
• Przeanalizuj obowiązki zawodowe pracowników oraz ich rolę w firmie. Jakie umiejętności powinni posiadać pracownicy na określonych stanowiskach oraz co jest ich piętą Achillesa? Na przykład przedstawiciele handlowi, którzy komunikują się z zagranicznymi klientami, powinni doskonale posługiwać się językiem angielskim. Księgowi zaś powinni być na bieżąco z odpowiednimi nowelizacjami przepisów prawa.
• Porównaj swoją firmę z konkurencją. Edukacja i szkolenia pracowników to także sposób na zwiększenie konkurencyjności Twojej firmy. Możesz zatem sprawdzić, jakie umiejętności oraz wiedzę posiadają pracownicy konkurencji. Na przykład, jeśli działasz w branży IT i oferujesz bardzo specyficzne usługi i okaże się, że pracownicy konkurencji posiadają umiejętności oraz certyfikaty, których Twoja firma nie posiada, to znak w którym kierunku należy się rozwijać i na jakim obszarze skupić.
• Śledź aktualne trendy. Bądź na bieżąco, śledź nowości w branży a następnie uwzględniaj je w swojej strategii L&D. Również Twoi partnerzy biznesowi oraz klienci mogą Cię naprowadzić i dać feedback, które kompetencje warto udoskonalić dla lepszej współpracy.

Ale dosyć teorii. Popatrzmy jak to wygląda w praktyce. W firmie Slevomat decydentami w kwestii szkoleń jest nie tylko dział HR, ale również poszczególne zespoły oraz pracownicy – mówi Tereza Tkáčová.

„Każdy menedżer i partner działu HR przeanalizuje ‚swój’ dział a wyniki analizy wspólnie omawiamy na spotkaniu w dziale HR, gdzie modelujemy wstępną ofertę kursów, formy szkoleń itp. Katalog zawiera tematy warsztatów tzw. rekreacyjnych, warsztaty techniczne, warsztaty z umiejętności miękkich i twardych. Pracownicy mogą przez cały kwartał zgłaszać chęć uczestnictwa, my w dziale HR to ewidencjonujemy i na podstawie zgłoszeń rozpisujemy warsztaty. Pomaga to pokryć aktualne potrzeby współpracowników, możemy lepiej pracować, prowadzić ewidencję oraz uniknąć niskiego zainteresowania szkoleniami.”

Dokładna oferta szkoleń jest omawiana z kierownikami zespołów oraz poszczególnymi pracownikami w firmie Nestlé.

„Pracownik i jego przełożony wiedzą jakie są cele firmy, oddziały i departamenty. Dlatego, aby firma mogła osiągnąć swoje cele, pracownicy muszą posiadać określoną wiedzę i umiejętności”, wyjaśnia Soukupová. „W oparciu o to menedżer oraz pracownik planują rozwój bądź szkolenia. W celu określenia priorytetów rozwojowych zespołu niezbędna jest dobra praca zespołowa.”

Indywidualny plan rozwoju

Osobnym rozdziałem są indywidualne plany rozwoju znane pod angielskim skrótem PDP (Personal Development Plan). W ramach tych planów pracownicy i ich menedżerowie mają większą swobodę oraz umożliwiają pracownikowi całkowicie indywidualny rozwój, niezależnie od pozostałych pracowników. Pracownik może umówić się z działem HR na konkretną formę szkolenia lub kurs certyfikujący.

Również firma Slevomat rozpoczyna w tym roku program indywidualnych planów rozwoju. „Chcemy, aby pracownicy czuli odpowiedzialność za swój rozwój ” – wyjaśnia Tkáčová. „Zdajemy sobie sprawę, że człowiek może otrzymywać różnego rodzaju bodźce, jednak sam rozwój (nauczenie się czegoś nowego, przetestowanie czegoś w praktyce itd.) to musi zrobić każdy z nich samodzielnie. Często już podczas samej dyskusji o planie rozwoju może pojawić się jakaś specjalna potrzeba edukacyjna. I wyłącznie od menedżera i danego pracownika zależy, co z tym ‚fantem’ dalej zrobią i jak podejdą do sprawy.”

Czy pracownicy powinni partycypować finansowo w szkoleniach?

Jeśli chodzi o indywidualne plany rozwoju oraz specyficzne wymagania powstaje pytanie, czy pracownicy powinni finansowo partycypować w szkoleniach (nawet symbolicznie). Do tej kwestii można podejść na wiele sposobów, wszystko zależy od tego w jakim stopniu tematyka szkolenia jest kompatybilna z zakresem obowiązków pracownika. W niektórych sytuacjach partycypacja finansowa w szkoleniu może być narzędziem motywującym, gwarantującym, że pracownik rzeczywiście będzie uczestniczył w szkoleniu. Zarówno w firmie Slevomat jak i Nestlé pracownicy częściowo opłacają swoje kursy językowe.

Jaką formę szkoleń oraz rozwoju pracowników może oferować Twoja firma?

Rozwój pracowników w praktyce odbywa się na trzech podstawowych poziomach:

• „On-the-job”, czyli rozwój pracowników „w trakcie pracy”. Pracownik zdobywa nowe umiejętności i wiedzę, wykonując swoją pracę, komunikując się ze współpracownikami i wchodząc w interakcje ze swoim przełożonym. Ten poziom rozwoju jest właściwie najważniejszy, ponieważ właśnie podczas codziennej pracy człowiek zdobywa najwięcej doświadczeń. Obejmuje on między innymi formę szkolenia „just-in-time”.
• Szkolenie oparte na współpracy/wewnętrzne. Chodzi o przekazywanie wiedzy na poziomie wewnętrznym, w ramach firmy. Dotyczy to szkoleń wewnętrznych takich jak mentoring, system Buddy czy coaching.
• Edukacja formalna. Spadają tutaj wszystkie kursy zewnętrzne, warsztaty oraz inne szkolenia formalne.

W odniesieniu do tych trzech poziomów często podaje się stosunek 70:20:10, czyli że 70% wiedzy pracownik zdobywa się bezpośrednio w praktyce, 20% podczas szkolenia wewnętrznego a 10% przez edukację formalną.

„W naszej strategii wspieramy proporcje 70:20:10,” – mówi Tkáčová w imieniu firmy Slevomat. „Chcemy, aby ludzie uświadomili sobie, że samo szkolenie czy kurs dla rozwoju i zmiany nie wystarczą, ale że warto o danej rzeczy mówić np. z kolegami z pracy lub przetestować ją w praktyce, najlepiej kilkukrotnie.”

Według Tkáčovej „wewnętrzne” szkolenie jest kluczem do sukcesu strategii edukacyjnej: „W firmie Slevomat stosujemy głównie szkolenia wewnętrzne. Uważam, że to nasza specjalność. Nasi pracownicy bardzo chętnie dzielą się swoją wiedzą oraz doświadczeniem. Cieszy nas to i jesteśmy z tego dumni, ponieważ takie zachowanie nie bywa standardem w firmach. Wiele akademii i długoterminowych programów wewnętrznych prowadzą nasi doświadczeni pracownicy.”

Podobne doświadczenia posiada również Barbora Soukupová z firmy Nestlé: „W Nestlé szkolenia formalne tworzą mniejszą część rozwoju pracowników. Główny nacisk kładziemy na rozwój on-the-job. Nasi pracownicy rozwijają się w proporcji 70:20:10. W Czechach i na Słowacji mamy wewnętrznych trenerów odpowiedzialnych za różne obszary – szkolenie z informacji zwrotnej, typologia osobowości oparta na Enneagramie, negocjacje dla handlowców, szkolenia finansowe itp. Trenerzy nie są wyspecjalizowani i przeznaczeni tylko do treningów. Są to pracownicy z ich specyficznymi obowiązkami i umiejętnościami, którzy przeszli szkolenie trenerskie i przekazują wiedzę i umiejętności innym kolegom z pracy.”

Blended learning, czyli kształcenie hybrydowe

Zarówno szkolenia wewnętrzne, jak i zewnętrzne mogą przybierać różne formy. W zależności od priorytetów oraz celów strategii edukacyjnej możesz wybierać spośród warsztatów online i offline, szkoleń online, szkoleń stacjonarnych lub wirtualnych spotkań z couchem czy też mentorem.

Dzięki nowoczesnym technologiom różne formy edukacji nie mają już granic. W dzisiejszych czasach w firmach często spotykamy się z tzw. „blended learning”, czyli połączeniem kilku form edukacji oferowanej dla pracowników. Przykładem może być ponownie firma Nestlé, gdzie pracownicy realizują zarówno lokalne kursy od partnerów zewnętrznych, jak i mentoring wewnętrzny, kursy online bądź też programy tzw. Centrum Kompetencyjnego.

W ramach przygotowania swojej strategii L&D zaproponuj swoim pracownikom doskonały mix różnych form kształcenia, tak aby oczekiwany wynik odpowiadał Twoim priorytetom oraz celom.

Praktyczne aspekty motywowania pracowników

Andrzej Niemczyk

Jeśli do tej pory motywowałeś/aś pracowników intuicyjnie, ten kurs pomoże Ci rozpoznać kluczowe potrzeby motywacyjne i dopasować do nich skuteczne metody motywowania.

Pokaż kurs

Przeczytaj wszystkie trzy części z serii; Jak powstaje strategia szkoleniowa pracowników: Zaczerpnij inspiracji od firm Nestlé i Slevomat

• Część I. Jak wyznaczać cele i kogo szkolić
• Część II. Jak rozpoznać potrzeby pracowników i jakie formy szkoleń wybrać
• Część III. Cykle szkoleniowe a przygotowanie budżetu