Część III. Jak powstaje strategia szkoleniowa pracowników: Zaczerpnij inspiracji od firm Nestlé i Slevomat

Tym razem dowiesz się: Cykle szkoleniowe oraz przygotowanie budżetu

Planowanie strategii szkoleniowej i przygotowanie budżetu na rozwój pracowników zwykle powiązane jest z planowaniem budżetu dla całej firmy. Dlatego też strategie L&D są w przeważającej większości przygotowywane i wdrażane w cyklach rocznych, w zależności od tego, kiedy rozpoczyna się i kończy rok obrotowy firmy.

„W planowaniu działań nie różnimy się od pozostałych firm” – mówi Tkáčová. „Dzieje się tak, ponieważ planujemy budżet, w ramach którego staramy się uwzględnić główne działania.”

Etap przygotowań oraz realizację warsztatów wewnętrznych w firmie Slevomat opisuje następująco: „Harmonogram szkoleń i warsztatów jest ustalany z kwartalnym wyprzedzeniem a z miesięcznym wyprzedzeniem finalizujemy oraz dopracowujemy ofertę w ostatecznym wyglądzie, włącznie z formularzami aplikacyjnymi czy też materiałami promocyjnymi itp. Następnie zamieszczamy ofertę warsztatów na portalu firmowym oraz monitorujemy rejestrację chętnych.”

Firma Nestlé również planuje szkolenia w cyklach rocznych: „Szkolenia planujemy na rok. W miesiącach letnich pracownicy wybierają swoje potrzeby szkoleniowe. Omawiają je z menedżerami tak, aby w efekcie cel został osiągnięty oraz wydajność pracownika podniesiona, a tym samym również zespołu. Opracowanie planu szkoleniowego zajmuje około 3 miesiące. Finalizujemy go do końca października, abyśmy już od stycznia kolejnego roku mogli realizować poszczególne szkolenia. Na podstawie tych potrzeb powstaje plan szkoleniowy ” – wyjaśnia Soukupová.

Uzupełnia też, że w ciągu roku plany te mogą być korygowane, w zależności od potrzeb: „Plan szkoleniowy to żywa materia, którą dopasowujemy do potrzeb pracowników w trakcie całego roku, tak samo jak zmienia się sama firma, przychodzą nowi pracownicy itp.”

Ciekawostką w firmie Nestlé jest fakt, że szkolenia nie są opłacane z budżetu działu HR. Menedżerowie zespołów mają zatem dosyć dużą autonomię w planowaniu szkoleń dla członków swoich zespołów.

„To spora zaleta” – mówi Soukupová. „Środki na szkolenia lokowane są w poszczególnych oddziałach i dzielone są na poszczególne działy. Takie rozwiązanie doprowadziło do większej efektywności, ponieważ szkolenia są mocno ukierunkowane a frekwencja na kursach prawie zawsze wynosi 100%. Zatem problem absencji nas nie dotyczy.”

Ocena strategii edukacyjnej

Kluczem do sukcesu jest ocena Twojej strategii edukacyjnej. Bez dobrego feedbacku od uczestników oraz bez danych nt. efektywności szkolenia nie ocenisz czy za pomocą szkolenia udało Ci się osiągnąć zamierzone cele. Bez feedbacku nie dowiesz się również, czy szkolenie miało jakikolwiek pozytywny wpływ na pracowników. Zabraknie Ci zatem informacji co należy zmienić następnym razem i na czym się skupić.

Dlatego ważne jest, aby podczas planowania strategii edukacyjnej zastanowić się, w jaki sposób oceniane będą szkolenia.

Najpopularniejszą i najbardziej praktyczną metodą oceny szkoleń pracowników jest tzw. Model Kirkpatricka. Oceny dokonuje się na 4 poziomach – reakcja uczestników, uczenie się, sposób zachowania i wyniki. W zależności od priorytetów i celów można nadać różną wagę poszczególnym poziomom oceny. Jeśli zależy Ci przede wszystkim na podnoszeniu satysfakcji pracowników, powinieneś zainteresować się pierwszym poziomem – reakcja uczestników. Jeśli Twoim głównym celem jest zwiększenie wydajności działu lub firmy w określonym obszarze, powinieneś skupić swoją uwagę na poziomie czwartym.

Poziom 1: Reakcje uczestników

Na tym poziomie oceny otrzymujesz feedback od uczestników szkolenia (tj. pracowników). Pytasz ich, jak podobało im się szkolenie, czy ich zdaniem było przydatne oraz co by w nim ew. zmienili.

Zarówno Nestlé, jak i Slevomat informację zwrotną z pierwszego poziomu oceny pozyskują z kwestionariusza.

„Po warsztatach przesyłamy do wszystkich uczestników kwestionariusz do wypełnienia. Na podstawie odpowiedzi wiemy jak oceniają uczestnicy dany kurs, prosimy ich też o ew. sugestie i propozycje kolejnych szkoleń i warsztatów”, wyjaśnia Tereza Tkáčová z firmy Slevomat.

Skuteczna i motywująca informacja zwrotna

Active Strategy i Damian Dec

Czy udzielasz w pracy feedbacku? Wiesz, jak robić to motywująco i skutecznie? Według badań pracownicy, którzy codziennie otrzymują feedback od menedżera, są trzy razy bardziej zaangażowani niż pracownicy, którzy otrzymują go raz w roku lub rzadziej.

Pokaż kurs

Poziom 2: Uczenie się

Lub także poziom „wiedzy”. Na tym poziomie koncentrujesz swoją uwagę na tym jaką nową wiedzę wynoszą uczestnicy ze szkolenia. Czyli ile materiału ze szkolenia, mówiąc kolokwialnie, „zostało im w głowie”.

Na przykład w firmie Nestlé po niektórych typach szkoleń uczestnicy przechodzą testy wiedzy, aby sprawdzić, co zapamiętali z lekcji.

Poziom 3: Sposób zachowania

Trzeci poziom bada, w jaki sposób zachowanie uczestników zmieniło się po ukończeniu kursu. Czyli czy potrafią nowo nabytą wiedzę i umiejętności zastosować w praktyce.

Ocena zmian w zachowaniu może okazać się nie tak prosta. Dlatego warto zastosować kilka metod, dzięki którym określisz czy do zmiany w zachowaniu rzeczywiście doszło:

• Po pierwsze, uzyskasz informację zwrotną bezpośrednio od uczestników (miesiąc po szkoleniu możesz zwrócić się do nich z zapytaniem, czy szkolenie im pomogło i czy naprawdę czują, że łatwiej im komuś udzielić feedbacku).
• Po drugie, masz okazję zapytać pozostałych, czy zaobserwowali u danej osoby jakieś zmiany (na przykład, w przypadku szkolenia z informacji zwrotnej, możesz zapytać podwładnych uczestnika, czy teraz czują się bardziej komfortowo, gdy ich przełożony przekazuje im feedback).
• Po trzecie można również skupić się na parametrach mierzalnych i obiektywnie ocenić wszelkie zmiany w zachowaniu uczestników

Poziom 4: Wyniki

Poziom ten określa rzeczywistą skuteczność szkolenia. Na przykład, jeśli realizowałeś szkolenie z umiejętności sprzedaży, możesz porównać wyniki sprzedaży z okresu przed i po szkoleniu. I na tej podstawie ocenić szkolenie.

Ten poziom oceny jest wykorzystywany głównie tam, gdzie wymagane cele szkolenia zostały z góry jasno określone. Od samego początku wiesz, które umiejętności pracowników musisz poprawić, a następnie wykorzystujesz dane, aby sprawdzić, czy faktycznie tak się dzieje.

Potwierdza to Tereza Tkáčová:„Wszystkie działania edukacyjne w Slevomat mają określony cel. Jeśli chodzi o ‚nabycie umiejętności potrzebnych do pracy’, to sukces jest oceniany w praktyce zarówno przez pracownika, jak i jego przełożonego. I często potwierdzają to wyniki pracownika. Po prostu widać, że ‚potrafi to robić’. Jeśli celem zaś jest ‚edukacja’, tak naprawdę potrzebujemy tylko, by ludzie wyrazili swoje zadowolenie w kwestionariuszu”.

W trakcie dokonywania swojej oceny strategii, nie skupiaj się wyłącznie na negatywnych aspektach. Zarówno w kwestionariuszach, jak i pozostałych formach oceny, warto pochylić się również nad sukcesami szkolenia. Wiedza o tym, co ma sens i co w przyszłości należy rozwijać, jest tak samo ważna, jak wiedza o tym, co się nie sprawdziło.

Dlaczego wszyscy powinni być zaangażowani w przygotowanie i ocenę strategii L&D?

Przygotowanie strategii L&D powinno być zawsze pracą grupową. Uczestniczyć w tym powinien zarówno management jak i sami zainteresowani szkoleniem. Zarówno firma Nestlé, jak i Slevomat rozumieją, że im mocniej zaangażowani są pracownicy w przygotowanie, realizację i ocenę ich rozwoju, tym skuteczniejszy będzie program.

„W HR postrzegamy naszych pracowników tak trochę jak klientów wewnętrznych, których potrzeby musimy zrozumieć oraz musimy od nich otrzymywać informację zwrotną” – podsumowuje Tereza Tkáčová ze Slevomat.

Przeczytaj wszystkie trzy części serii; Jak powstaje strategia szkoleniowa pracowników: Zaczerpnij inspiracji od firm Nestlé i Slevomat 

• Część I. Jak wyznaczać cele i kogo szkolić
• Część II. Jak rozpoznać potrzeby pracowników i jakie formy szkoleń wybrać
• Część III. Cykle szkoleniowe a przygotowanie budżetu