Kompetencje miękkie: 4 podpowiedzi co zrobić, aby szkolenie z kompetencji miękkich miało wymierny efekt

Jak wkomponować szkolenia z umiejętności miękkich do strategii szkoleniowej

Z perspektywy szkoleniowej oraz edukacyjnej mają kompetencje twarde w porównaniu z miękkimi jedną zasadniczą zaletą – łatwo je zweryfikować poprzez „potrafi/nie potrafi”. Zdecydowanie łatwiej sprawdzić czy ktoś opanował zaawansowane funkcje Excela czy zna aktualne brzmienie rozporządzeń lub ustaw czy też potrafi napisać zapytanie SQL. W przypadku kompetencji miękkich ich weryfikacja jest nieco bardziej skomplikowana. Dlatego też niełatwo jest określić, na których kompetencjach miękkich powinny się skupiać szkolenia w Twojej firmie. 

Zdaniem konsultantki HR, Bohunki Hihlánowej, planując strategię szkoleń z kompetencji miękkich należy w pierwszej kolejności zastanowić się nad specyfiką firmy a dopiero później określić zakres konkretnych szkoleń dla pracowników. 

Dodaje też, że warto odpowiedzieć sobie na zasadnicze pytanie; jakie kompetencje muszą posiadać pracownicy, aby efektywnie wykonywali swoją pracę oraz jakie konkretne umiejętności chcesz rozwijać u swoich pracowników, biorąc pod uwagę strategię biznesową i kulturę firmy. „Dopiero kiedy odpowiemy sobie na to pytanie możemy zastanowić się, co to oznacza dla poszczególnych zespołów oraz ról zawodowych a dopiero w trzecim kroku przyjdzie kolej na ocenę indywidualną, czyli jakie talenty i zdolności odpowiadają poszczególnym rolom w firmie dzisiaj oraz w przyszłości oraz nad rozwojem jakich kompetencji powinni się skupić pracownicy.“

Dlaczego warto mierzyć kompetencje miękkie w perspektywie długoterminowej

W jaki sposób określić, które umiejętności należy rozwijać u jednostek, a które zaś wśród całych zespołów? „Możemy bazować na ocenie jakościowej, skoncentrować się na autorefleksji oraz informacji zwrotnej od innych. Ale żeby to wszystko zadziałało, to mierzona kompetencja musi być bardzo dobrze opisana, najlepiej jako pewne przejawy zachowania, czyli coś co może obserwować nawet moje otoczenie” – radzi Hihlánová. Dlatego wybierając umiejętności nad którymi chcemy pracować należy: po pierwsze uwzględnić subiektywne odczucia uczestnika (np. pracownik jest świadomy, że nie potrafi twardo negocjować na spotkaniach handlowych), po drugie uwzględnić braki, które są obiektywnie mierzalne lub możliwe do zaobserwowania (np. jeśli jakiś handlowiec ma ewidentnie gorsze wyniki od pozostałych – łatwo to obiektywnie stwierdzić i można powiedzieć, że ma ewidentne braki w umiejętnościach sprzedażowych).

Hihlánová dodaje też, że oceniając poziom umiejętności pracownika watro skupić się na obserwacji długofalowych trendów i zmian zamiast na wynikach w danym momencie. Jeśli np. któryś handlowiec ma chwilowo gorsze wyniki niż pozostali, nie musi to od razu oznaczać że ma gorsze umiejętności sprzedażowe – może to być np. spowodowane jego nieobecnością w pracy z powodu urlopu. Jeśli jednak dany handlowiec wykazuje słabsze wyniki kilka miesięcy z rzędu oraz jeśli jego wyniki w ocenianym okresie spadają oznacza to, że jego w jego umiejętnościach są pewne braki. Ocena poziomu kompetencji miękkich wśród pracowników nie powinna być jednorazową akcją, ale analizą trwającą dłuższy czas. 

4 podpowiedzi co zrobić, aby szkolenie z kompetencji miękkich miało wymierny efekt

1. Organizuj szkolenia tylko z takich kompetencji, które pracownik faktycznie wykorzysta w pracy oraz którymi pracownicy są naprawdę zainteresowani 

Tak jak w przypadku szkoleń z kompetencji twardych tutaj również obowiązuje zasada, że największą wartość dla pracowników mają te szkolenia, które są ściśle powiązane z ich codzienną pracą. Pozwól zatem pracownikom rozwijać takie kompetencje, które faktycznie wykorzystają w pracy i które są dla nich interesujące. Scenariusz doskonały zakłada, że to trener dopasowuje szkolenie do potrzeb kursantów tak, aby zawierało ono przykłady i sytuacje z którymi kursanci spotykają się w swojej pracy. Takie szkolenie powinno być swoistym poligonem, na którym kursanci przećwiczą nowo nabyte umiejętności i które następnie wdrożą w życie. 

2. Motywuj pracowników tak, aby nad swoimi kompetencjami pracowali długofalowo

„Kluczem do sukcesu jest przygotowanie szkolenia w taki sposób, aby w efekcie doprowadziło ono do zmiany nawyków” – wyjaśnia Bohunka Hihlánová. Szkolenie nie kończy się za drzwiami sali szkoleniowej lub po przeczytaniu podręcznika –  wręcz przeciwnie – wtedy wszystko dopiero się zaczyna. Daj pracownikowi przestrzeń, aby stopniowo stosował nowo nabyte umiejętności w praktyce. Nawet, jeśli ceną za to będzie krótkoterminowy spadek efektywności pracy. Wyzbycie się starych nawyków i zastąpienie ich nowymi wymaga czasu, energii oraz „okresu ochronnego”. Pracownikom należy dać czas na poeksperymentowanie i przetestowanie nowych procedur. Warto, aby na określony czas po szkoleniu obniżyć cele sprzedażowe lub wymagania wobec konkretnych pracowników, tak aby mieli czas i przestrzeń na zastosowanie teorii w praktyce. 

3. Zaangażuj bardziej menedżerów

To od menedżerów zespołów zależy, czy trenowane kompetencje na dłużej zadomowią w nawykach pracowników. Powinni dawać przykład i zgodnie ze szkoleniem starać się wdrożyć pozytywną zmianę na poziomie zespołu. Menedżerowie L&D powinni dokładnie zapoznać ze strategią szkolenia i celem szkolenia, powinni też motywować swoich podwładnych, aby nie bali się aplikować nowych umiejętności do codziennej pracy. W tej sytuacji również obowiązuje zasada, że jednym z najbardziej efektywnych narzędzi leadershipu jest bycie samemu przykładem dla innych. Dlatego też menedżerowie, najbardziej ze wszystkich, zobowiązani są stosować nowo nabyte umiejętności w praktyce oraz długofalowo pracować nad swoim rozwojem. 

4. Oceniaj szkolenia

Aby włączyć szkolenia z kompetencji miękkich do strategii L&D długotrwale i skutecznie, należy poddawać ocenie każdą sesję szkoleniową pod kątem jej skuteczności. Zdaniem Bohunki Hihlánowej w praktyce często stosuje się czteropoziomowy model Kirkpatricka:

1. Reakcje (czy uczestnicy byli zadowoleni, jakie wrażenie na nich zrobiło szkolenie?)
2. Wiedza (czy w trakcie szkolenia zdobyli jakąkolwiek wiedzę, umiejętności? – możesz to sprawdzić robiąc im test)
3. Zachowanie (czy po powrocie ze szkolenia rzeczywiście nastąpiła zmiana w zachowaniu pracownika?)
4. Rezultaty (czy zastosowanie nowych umiejętności lub nowego zachowania generuje jakieś zyski?)

Planując zaś samą strategię wystarczy zacząć od końca, czyli od poziomu najwyższego w dół (4. Jakich rezultatów biznesowych oczekujemy? 3. Jakie zachowania w związku z tym powinniśmy zmienić? 2. Jaka potrzebna jest wiedza oraz umiejętności, aby to osiągnąć? 1. W jaki sposób zaprojektować szkolenie, aby było dla pracowników świetnym przeżyciem?). Realizując i oceniając szkolenie wystarczy postępować zaś odwrotnie, czyli stopniowo od jedynki w górę. 

Dlaczego opłaca się inwestować w szkolenie kompetencji miękkich

Niektóre firmy długo zaniedbywały szkolenia kompetencji miękkich na korzyść kompetencji twardych. Mając w perspektywie spowolnienie gospodarcze można też oczekiwać, że firmy będą bardzo ostrożnie finansowały różnego rodzaju kursy. „Uwaga na krótkowzroczne rozwiązania” – ostrzega Hihlánová – „Poprzez takie podejście firmy mogą utracić swoją konkurencyjność w przyszłości.”

Świat nigdy nie zmieniał się tak szybko, nowe technologie pojawiają się w szaleńczym tempie. Jeżeli więc firma długotrwale zaniedbuje rozwój swoich pracowników może łatwo –  mówiąc kolokwialnie – przespać swój najlepszy czas a jej miejsce zajmie konkurencja, która nie oszczędzała na rozwoju zawodowym swoich pracowników. Najbardziej pożądanym i docenianym benefitem przez pracowników jest właśnie wspieranie rozwoju pracownika przez pracodawcę. Dlatego też firma, która nie szkoli swoich pracowników dostatecznie, może stracić wykwalifikowanych i perspektywicznych pracowników.